淺談項目管理體系建設

    1、項目成功因素
    1.1影響項目成功因素
　　影響項目成功的因素很多，總的來說在IT行業(yè)中影響項目成功的因素歸納起來主要有以下五個方面的因素：
    第一個因素是資源：資源(包括人員、資金、設備等)是項目執(zhí)行的主體和基礎，對項目的成功起著至關重要的作用。
　　第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是具體項目管理，它是項目成功的重要保證。
    第三個因素是項目產(chǎn)品，包括項目本身的難易程度、項目干系人的態(tài)度和期望值，這些都會直接影響項目的成功。
　　第四個因素是項目所采用的技術與工具，技術與工具直接影響著項目的質(zhì)量、費用與效率，影響項目的成敗與績效。
    第五個因素是項目領導，好的項目領導有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認可，有利于項目的成功。同時也影響著今后項目的成功�！　∪魏谓M織主要通過二種形式向客戶提供價值：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(現(xiàn)在的概念服務也是產(chǎn)品)。產(chǎn)品與服務的差別主要在于：
    “產(chǎn)品”在提供給客戶時其規(guī)格性能、質(zhì)量與價格(成本)已經(jīng)確定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運營管理。
    “服務”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議。服務內(nèi)容的交付需要一個交付過程，而這個交付過程一般具有項目管理的特征，過程中會涉及服務內(nèi)容、進度與質(zhì)量的問題。
    根據(jù)IT行業(yè)的特點，在IT行業(yè)中實施型項目明顯是屬于“服務”型組織。IT行業(yè)中的實施型項目通過“過程”實現(xiàn)價值的組織。因此在組織中項目管理體系的建設直接關系著今后項目的績效。對于組織來說，項目建設的績效影響著組織的產(chǎn)品競爭、市場競爭和生存狀態(tài)。
    1.2項目成功的含義
　　1997年美國的一項項目狀況調(diào)查表明，“每年有31%以上的項目失敗或取消，有53%的項目超過預計時間的一倍”。應該說項目的成功率并不高，國內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)計數(shù)字，相信不會比這個調(diào)查結(jié)果好多少。
　　“項目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：
    1)傳統(tǒng)定義：項目完成時，滿足預先確定的項目范圍、項目進度時間和項目質(zhì)量要求，即為項目成功。
    2)動態(tài)定義：主要的滿足項目各干系人(包括客戶、高層管理者、項目小組、及項目領導等)的長期要求。
　　3)商業(yè)定義：一個項目的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。
    4)流行定義：項目滿足客戶要求(項目范圍、項目進度時間和項目質(zhì)量要求)，同時項目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功。
    IT行業(yè)中的實施型項目是一種客戶驅(qū)動式的，我們應該根據(jù)第四種項目成功定義來制定企業(yè)策略、項目組織架構、作業(yè)流程規(guī)范。
    1.3項目管理中常見的問題
    就目前情況而言，在IT行業(yè)的組織中項目管理問題，主要表現(xiàn)為：
    1)項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目管理主要體現(xiàn)為過程行為。但在我們的項目管理中由于對過程行為的不夠重視，從而導致項目的任務細分與計劃性不夠，任務分配不平衡、資源浪費、質(zhì)量低下，進而導致員工不滿意從而影響到客戶滿意度。
    2)項目領導技巧較弱：項目經(jīng)理的領導技能較弱，缺乏必要的溝通、項目團隊建設、授權管理等，從而導致項目成員效率低下等。
    3)項目風險管理較弱：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目計劃時不注重項目中的管理與運作的風險分析。項目實施過程中忽略了風險的跟蹤和監(jiān)控。
    4)缺乏項目經(jīng)驗總結(jié)：項目收尾時沒有做必要的項目經(jīng)驗總結(jié)。導致組織的項目管理水平提高緩慢，組織中的項目績效不能得到有效提高。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提高的原動力。
    5)項目管理控制體系不夠健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。
    2、項目管理與組織關系
    2.1項目管理內(nèi)涵
    理論上講項目管理包含九大知識領域、五個過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目(過程)”和“管理(過程)”相結(jié)合的產(chǎn)物。由于各個項目具體情況的不同，這些過程與相關的管理技術也只能抽象的。在組織實際的項目管理體系建設中必須將這些管理技術與項目過程緊密結(jié)合，這樣的項目管理才具有指導意義。
    因此，在組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術本身并不困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術運用于組織的具體項目管理過程中。同時在不同的組織中驅(qū)動組織發(fā)展的組織結(jié)構的差異，導致需要將項目管理控制與組織機構相結(jié)合，從而使的建立一個合理的項目管理體系變得更為困難。
    從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看并不只是如何管理好一批項目，而是應該考慮如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術，更應該注重組織項目管理體系的建設。
    項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構相結(jié)合的產(chǎn)物。
    宏觀上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過程部分、項目質(zhì)量控制部分(包括質(zhì)量管理和文檔管理)和項目管理活動(項目評估、實施策略、過程監(jiān)控等)。項目管理體系的建設就是要解決項目管理流程與組織機構控制之間的關系。
    2.2項目管理的驅(qū)動模式
    “產(chǎn)品型組織”與“服務型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式�！胺�務型組織”的價值是通過向客戶提供服務來實現(xiàn)的，對服務過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務型組織”保證服務質(zhì)量的重要保證。因此“服務型組織”應特別注重項目管理體系的建設。服務項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。
　　由于“產(chǎn)品型組織”和“服務型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機構的設置與責權會有一定的差異，組織在進行項目管理體系建設時就不能照抄傳統(tǒng)的項目管理體系。
    2.3項目管理的組織行為
　　很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事。雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。
    3、項目管理控制體系
　　項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構來進行。
　　而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應完成的主要工作。
　　項目管理就是將這些管理技術運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進展、質(zhì)量與費用進行監(jiān)控。而這些角色的責權利便構成了組織的項目管理控制體系。
    3.1項目管理多級控制體系
    3.1.1項目管理的責任體系
    項目管理的核心問題就是對項目范圍、進度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進度與費用控制權限在不同角色之間的分配。在客戶驅(qū)動型的組織中，客戶應該位于體系的最高，其次是項目管理辦公室(PMO)、項目經(jīng)理，質(zhì)量管理部門和職能部門應該位于項目經(jīng)理和項目管理辦公室同一級。
    其次，在項目管理控制體系中，應明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制。
    3.1.2注重項目過程控制
    項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容：
    項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施(包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控)及項目收尾四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端。
    項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設置在項目各階段上的項目控制點的一種審批。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。
    項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進度、與費用的變化是正�，F(xiàn)象，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。
    項目績效評估：項目績效是將項目實際費用花費與項目推進計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。項目績效的分析可以通過項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。
    項目風險控制：風險控制是項目實施過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風險控制不但要求項目計劃階段進行風險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風險的動因，及時修正風險控制列表。一旦發(fā)現(xiàn)風險及時采取防范措施，盡可能減少項目損失。
　　總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權。并盡可能簡化控制關系，做到對項目績效、范圍、進度與費用的合理控制。提高項目成功率，降低可能的項目風險（項目管理者聯(lián)盟）
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