中國機械工業(yè)建設(shè)總公司應(yīng)用邦永PM2系統(tǒng)

 

一、公司概況

 

中國機械工業(yè)建設(shè)總公司（中機建設(shè)，CMIIC）始建于1953年9月，是我國成立最早的大型國有施工企業(yè)之一。公司目前是建設(shè)部批準(zhǔn)的工程施工總承包一級企業(yè)，擁有AAA級資信等級和商務(wù)部批準(zhǔn)的對外經(jīng)營權(quán)。中機建設(shè)成立50年來，先后承擔(dān)了數(shù)百項大中型重點工程建設(shè)，工程領(lǐng)域遍及機械、汽車、建材、冶金、電力、化工、石油、電子、輕工、廣播電視、環(huán)保、市政、公用和民用建筑等行業(yè)，施工業(yè)績不僅遍布全國各地，還在國際工程承包方面取得長足發(fā)展，承擔(dān)了美國、德國、英國、法國、西班牙、意大利等幾十個國家和地區(qū)的工程項目建設(shè)，在國際工程承包與項目管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，是我國工程建設(shè)行業(yè)一支重要的建設(shè)力量。

 

二、項目背景

 

作為大型國際工程承包的公司，中機建設(shè)有著極盡合理而完善的管理理念和體系，但隨著國際化、集團(tuán)化、多元化的發(fā)展進(jìn)程,公司領(lǐng)導(dǎo)感到如何使國外項目部與公司各職能部門能否及時有效溝通，材料供給是否及時，資源調(diào)配是否合理，質(zhì)量安全事前控制，工程進(jìn)度能否保證、海外運輸監(jiān)管等方面的問題日益突出。因此提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、加大信息化力度，就成為公司領(lǐng)導(dǎo)需要迫切解決的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)對目前市場上的項目管理軟件進(jìn)行綜合評定及選擇，意在選出適合國際工程施工企業(yè)項目運做并簡單易用的軟件來管理整個項目。經(jīng)過各方面評比及推薦，邦永PM2項目管理系統(tǒng)國際工程版以其適用于國際總承包企業(yè)管理模式、簡單易用、二次開發(fā)能力強等特點獲得了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

 

三、信息化需求

 

中機建設(shè)對信息化工作有著深刻的理解和認(rèn)識，公司各個部門也有非常明確的管理目標(biāo)和需求：

• 梳理公司項目管理業(yè)務(wù)流程，根據(jù)公司具體的項目運作狀況，建立合乎公司實際情況的幾種典型項目管理模式，并以此作為公司項目管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)；
• 建立公司項目信息數(shù)據(jù)庫和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，包括項目的執(zhí)行狀態(tài)、進(jìn)度情況、費用情況、合同執(zhí)行情況等綜合項目信息以及材料、設(shè)備、供應(yīng)商、施工文本、政策等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并在授權(quán)的范圍內(nèi)使相關(guān)人員彼此分享數(shù)據(jù)和經(jīng)驗；
• 建立公司項目執(zhí)行過程的文件流程和健全數(shù)據(jù)記錄，例如合同審批過程留下的記錄，使整個項目執(zhí)行過程都具有可追溯性；
• 建立公司在項目實施中的合同管理，以合同為基礎(chǔ)建立對項目進(jìn)度和費用的有效控制指標(biāo)和體系；
• 建立公司對項目采購工作的管理，包括申請、定單、入庫、出庫、盤虧、盤盈、調(diào)撥等，并在此過程中能共享廠商、價格、材料等數(shù)據(jù)；
• 建立對供應(yīng)商的合理評定，并能在系統(tǒng)中有所反映；
• 建立公司的遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)查詢、海外項目監(jiān)督等功能，并應(yīng)有公司統(tǒng)一的項目進(jìn)度報告模式；
• 建立項目管理和財務(wù)管理的有效關(guān)聯(lián)，以便財務(wù)部門在審批費用的時候能參照項目執(zhí)行信息，使費用預(yù)算控制能和項目執(zhí)行進(jìn)度結(jié)合起來；
• 建立公司的OA辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)公司辦公管理的信息化，并能和項目管理系統(tǒng)結(jié)合起來；
• 實現(xiàn)海外運輸?shù)谋O(jiān)管、多幣種管理。

 

四、應(yīng)用效果

 

邦永科技公司的咨詢專家在對中國機械建設(shè)總公司進(jìn)行了全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國機械建設(shè)總公司各部門的實際業(yè)務(wù)情況和邦永國際工程信息化得豐富經(jīng)驗，制定了關(guān)于邦永PM2項目管理系統(tǒng)應(yīng)用方案。通過PM2項目管理系統(tǒng)國際版的協(xié)同辦公、項目計劃、物資管理、設(shè)備管理、項目合同、成本核算、文檔管理、招標(biāo)管理、供應(yīng)商管理、綜合查詢、出口貨運等子系統(tǒng)，實現(xiàn)中機建總工程業(yè)務(wù)的全面管理。邦永科技有限公司項目顧問、技術(shù)工程師同中機建總項共同組成的實施小組通過半年多的實施工作，已經(jīng)實現(xiàn)了系統(tǒng)全面上線，并順利在印尼火電等國際工程項目應(yīng)用，形成了一套中機建總高效的管理模式：

（1）知識管理

通過直接在線編輯整理文檔，改變中機多年工作習(xí)慣，直接在系統(tǒng)中錄入文件，保證項目中產(chǎn)生的每一個文檔都保存下來。多條件檢索文檔實現(xiàn)了文件的快速查找。

（2）計劃管理

通過計劃模塊的應(yīng)用,中機建立了全過程的項目進(jìn)度計劃，涉及從立項、設(shè)計、采購、到工程的全面建設(shè)階段，直到最后的滿負(fù)荷試運行。實現(xiàn)對國內(nèi)\國外眾多項目進(jìn)度全過程動態(tài)的跟蹤、控制、預(yù)警，實現(xiàn)公司級的項目規(guī)范。

（3）合同管理

通過合同管理模塊的應(yīng)用,公司、項目、各級相關(guān)人員能夠清楚了解合同執(zhí)行狀況。

（4）物資管理

動態(tài)跟蹤所有項目物資所到達(dá)的階段，使項目物資狀態(tài)一目了然。如某臺設(shè)備已經(jīng)采購了、還是已經(jīng)裝船運輸了，還是已經(jīng)到達(dá)目的港了。各類預(yù)警信息及時提示，物資何時出廠、何時到港，方便各相關(guān)人員及時配合。

 

 

（5）設(shè)備管理

通過設(shè)備模塊的應(yīng)用全面反映項目設(shè)備的使用和流動情況。對項目的設(shè)備使用效率、合理配置形成合理的分析、控制。

（6）成本核算

中機建設(shè)通過對成本核算的應(yīng)用,實現(xiàn)了對項目成本運行情況的監(jiān)督,也實現(xiàn)了項目預(yù)算與實際對比分析, 實現(xiàn)成本的過程分析預(yù)警，實現(xiàn)事中事前控制。

（7）項目工作流

通過對項目工作流的應(yīng)用,項目核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與工作流模式緊密相連，實現(xiàn)協(xié)同工作，同時還對協(xié)同的數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)向式數(shù)據(jù)提示。做到了項目業(yè)務(wù)審批及時、有效、準(zhǔn)確、量化。

（8）供應(yīng)商管理

實現(xiàn)了對供應(yīng)商的分類管理以及對供應(yīng)商的評審記錄。供應(yīng)商歷史合作評價、合同后評價系統(tǒng),供應(yīng)商供貨范圍、供貨能力的統(tǒng)計，需要某種設(shè)備時及時能夠找到供應(yīng)商,未來可以達(dá)到全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為我們的項目支持目標(biāo)。

（9）招標(biāo)管理

通過項目招標(biāo)計劃的應(yīng)用,實現(xiàn)對招標(biāo)項目的時間安排進(jìn)行計劃。實現(xiàn)考察投標(biāo)人、資格預(yù)審的過程管理,實現(xiàn)發(fā)標(biāo)、接受投標(biāo)文件、投標(biāo)保證金的管理,實現(xiàn)開標(biāo)、評審、定標(biāo)的管理過程。對招投標(biāo)過程中產(chǎn)生的標(biāo)書進(jìn)行管理。實現(xiàn)對招標(biāo)項目安排有序、招標(biāo)過程規(guī)范、受控。

（10）出口貨運

通過對出口貨運的應(yīng)用,中機實現(xiàn)了對材料設(shè)備海外運輸?shù)娜�過程管理,對材料物資從出廠\裝箱\發(fā)運\投保\報關(guān)\到港\入庫\出庫進(jìn)行跟蹤。

 

五、客戶評價

 

邦永公司的PM2物資管理軟件極大的方便了我司相關(guān)部門的工作，已經(jīng)具備齊全的各項管理功能，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及流程可以全面實現(xiàn)，使我司在物資管理基本上實現(xiàn)了無紙化操作，使各位領(lǐng)導(dǎo)與同事對目前工作進(jìn)度一目了然。

 

了解詳細(xì)應(yīng)用情況及索取行業(yè)解決方案：

中交第一公路工程局有限公司海外分公司
--PM2項目管理軟件助力其打造成具有國際一流水準(zhǔn)的大型工程企業(yè)

 

一、公司簡介

 

中交第一公路工程局有限公司海外分公司現(xiàn)隸屬于中交第一公路工程局有限公司，其總公司中國交通建設(shè)股份有限公司系世界500強企業(yè)。公司以承建國內(nèi)外高等級公路、特大型橋梁、市政工程和長大隧道為主，是集施工、設(shè)計、監(jiān)理、科研、檢測、機械制造為一體的國家大型公路工程施工總承包特級企業(yè)，具有多項專業(yè)承包資質(zhì)。

海外公司承擔(dān)國外工程施工的歷史悠久，其前身為1958年中國人民解放軍公路工程第一師援蒙工程處。近50年的海外發(fā)展歷程，施工足跡遍及蒙古、伊拉克、布隆迪、也門、尼日爾、剛果（金）、菲律賓、喀麥隆、盧旺達(dá)、馬來西亞、埃塞俄比亞、中非、加蓬、烏干達(dá)、科威特、乍得等20多個國家。

已竣工的主要代表的項目有埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴環(huán)城路項目（埃塞首都向現(xiàn)代化城市的兩大標(biāo)志性工程之一）、中埃友誼路（被商務(wù)部評為對外援助獲獎項目）等。烏干達(dá)政府授予“最佳承包商”稱號。

 

二、信息化關(guān)鍵需求

 

公司的快速發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部管理的精細(xì)化、規(guī)范化和高效性，提出了更高的要求，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

• 隨著公司開發(fā)額、產(chǎn)值、利潤等各項經(jīng)營指標(biāo)逐年增長，承接的工程項目數(shù)量和投資額都呈快速增長態(tài)勢，迫切需要一個以項目管理為核心的信息管理系統(tǒng)，擺脫公司管理者受到的時間、地域、部門的限制，實現(xiàn)對分公司及項目部運轉(zhuǎn)情況的動態(tài)控制。
• 公司管理大多處于使用微軟辦公軟件手工處理階段，這樣造成的數(shù)據(jù)檢索、更新困難并且需要投入大量的人力來維護(hù)，亟需標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
• 公司管理者在審批某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)時，提供給決策者的決策支撐數(shù)據(jù)不足，導(dǎo)致管理者在決策過程中多數(shù)依靠經(jīng)驗，亟需信息化數(shù)據(jù)支撐。

2012年4 月海外公司與專業(yè)項目管理廠商邦永科技有限公司就公司的信息化工作達(dá)成合作。本次項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)就是應(yīng)用現(xiàn)代項目管理思想和信息技術(shù)，建立以項目管理為核心，涵蓋決策分析、合同管理、物資管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、供應(yīng)商網(wǎng)上報價、質(zhì)量管理、安全管理、制度管理、分包商評審評價管理等各項業(yè)務(wù)內(nèi)容的企業(yè)全面信息管理系統(tǒng)，它涉及項目整個生命周期全部管理內(nèi)容。協(xié)助企業(yè)在確保工程質(zhì)量的前提下，優(yōu)化資源配置、降低成本、加快工程進(jìn)度、保證資金的有效利用。

 

三、系統(tǒng)應(yīng)用效果

 

由于海外公司的工程項目涉及了“合同幣種、結(jié)算幣種”，再考慮到與主管單位、國內(nèi)供應(yīng)商的人民幣業(yè)務(wù)，因此工程合同執(zhí)行過程的管理成為信息化的核心與關(guān)鍵節(jié)點。公司設(shè)定了“結(jié)算集中、采購集中、資金集中”的管理目標(biāo)，以項目管理為核心的邦永項目管理系統(tǒng)中的合同管理、文件制度管理模塊的先期上線，是實現(xiàn)這一目標(biāo)極為重要的一個環(huán)節(jié)。

項目管理信息化系統(tǒng)的一個重要作用就是實現(xiàn)結(jié)算集中，實現(xiàn)對人工市場、材料市場、機械設(shè)備市場的動態(tài)監(jiān)測，必將為合同集中結(jié)算提供強大數(shù)據(jù)支撐。因此，結(jié)算集中也被海外公司確定為管理的重中之重。

項目管理信息化系統(tǒng)的另一個重要作用就是實現(xiàn)資金集中，主要體現(xiàn)在合同集中結(jié)算后，合同付款時盡量減少因匯率變動而給企業(yè)帶來的資金損耗。同時使每一筆合同款項的支付都來源于合同結(jié)算使得資金的支出有了依據(jù)。

總包分包合同統(tǒng)一管理，所有合同匯總顯示，管理者和隨時了解合同的基本信息和狀態(tài)，各種報表從多個角度分析合同執(zhí)行狀況。

“管理要落地，必須要有一種行之有效的工具，這個工具就是信息化�！奔雌髽I(yè)制度化，制度流程化，流程信息化。信息化對企業(yè)流程的改造和優(yōu)化，能將管理的思路和想法固化，轉(zhuǎn)化成真正的成果。文件制度管理模塊的使用，給每個使用者賦予了權(quán)限的同時也規(guī)定了每個操作人員的工作職責(zé)和范圍

隨著一期系統(tǒng)的正式上線，海外公司承建的埃塞俄比亞、喀麥隆、剛果（金）、布隆迪、烏干達(dá)、加蓬、中非、莫桑比克、尼日爾、科威特、乍得等國家的工程項目都已經(jīng)統(tǒng)一應(yīng)用、效果顯著、獲得各個項目管理人員的好評。

 

四、乘勝追擊

 

在集中結(jié)算信息化取得開門紅后，海外公司領(lǐng)導(dǎo)決定一鼓作氣將生產(chǎn)管理、物資管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、安全管理等各項核心業(yè)務(wù)全部都納入到統(tǒng)一的項目管理信息平臺中。以各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化為根基，實現(xiàn)“結(jié)算集中、采購集中、資金集中”的目標(biāo)。

• 根據(jù)項目物資使用計劃和采購周期，實現(xiàn)從材料設(shè)備計劃、申購、網(wǎng)上詢價、供應(yīng)商網(wǎng)上報價、簽訂采購合同、物資發(fā)運到項目領(lǐng)用全過程管理。
• 對供應(yīng)商提供材料設(shè)備的價格、質(zhì)量、供貨能力、信譽等方面進(jìn)行分析，得到性價比最高的產(chǎn)品，同時對供應(yīng)商進(jìn)行評審評價。
• 豐富的查詢報表實現(xiàn)不同角度對項目設(shè)備材料的采購、發(fā)運、領(lǐng)用情況的統(tǒng)計分析。
• 實現(xiàn)對自有設(shè)備、協(xié)作單位設(shè)備、租賃設(shè)備的分類管理。
• 實現(xiàn)計劃產(chǎn)值與實際產(chǎn)值的對比和分析，并通過形象進(jìn)度使公司重點項目的關(guān)鍵工序得到控制，從而真正實現(xiàn)了“計劃總結(jié)周周新、現(xiàn)場情況盡掌握、經(jīng)營風(fēng)險已謀劃、關(guān)鍵工序可控中”
• 質(zhì)量管理實現(xiàn)了對項目的全面質(zhì)量管理，還包括切實可行的質(zhì)量管理表格和量化分析，以提高項目質(zhì)量滿意度。
• 安全管理記錄了項目安全施工過程中的所有的安全工作報告文檔，及安全設(shè)備臺賬。

 

五、信息化建設(shè)體會

 

信息化系統(tǒng)的上線，很多時候都意味著資源重新分配和業(yè)務(wù)流程的變革，必然會遇到各種各樣的阻力。解決這個問題應(yīng)該是充分地溝通和竭力協(xié)調(diào)，也是在大多數(shù)企業(yè)行之有效的方法。

邦永公司認(rèn)為信息化建設(shè)，首先是管理先行、規(guī)劃先行、標(biāo)準(zhǔn)化先行，海外公司整個管理層普遍認(rèn)可這一觀點。在項目管理信息系統(tǒng)的試運行過程中，海外公司首先推進(jìn)了試點項目，在一系列的制度建設(shè)和培訓(xùn)輔導(dǎo)后，該試點項目按計劃通過了驗收，信息化的全面推廣也得以順利跟進(jìn)。

找到這“三集中”的關(guān)鍵節(jié)點，是以信息化系統(tǒng)為抓手，讓業(yè)務(wù)流程從原有的人為管理的松散架構(gòu)，變?yōu)橐环N規(guī)范化的、各項業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)的管理模式。

海外公司項目管理信息化系統(tǒng)，名為信息化建設(shè)，歸根結(jié)底推動的是還管理和組織的變革，目的是讓分散的企業(yè)形成合力，其效果顯而易見。系統(tǒng)經(jīng)過半年運行，項目管理信息化系統(tǒng)經(jīng)受住了考驗，海外公司開始加快這一系統(tǒng)的推進(jìn)進(jìn)程。

 

六、結(jié)語

 

在國際工程建設(shè)市場充滿機遇和挑戰(zhàn)的大發(fā)展時期，海外公司秉承“誠信、合作、人本、創(chuàng)新”的核心價值觀，努力將自身打造成具有國際一流水準(zhǔn)的、集路橋產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營于一身的大型工程企業(yè)，為客戶創(chuàng)造價值，為所在國經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。邦永公司也愿意將PM2項目管理信息系統(tǒng)成為海外公司騰飛的翅膀。

 

行業(yè)典型客戶

中信集團(tuán)國際合作公司、澳馬（澳門）建筑工程有限公……

 

了解詳細(xì)應(yīng)用情況及索取行業(yè)解決方案：

邦永科技助外經(jīng)集團(tuán)立海外項目風(fēng)范

 

一、公司簡介

 

中國上海外經(jīng)（集團(tuán)）有限公司是經(jīng)國家商務(wù)部（前外經(jīng)貿(mào)部）和上海市人民政府批準(zhǔn)成立的綜合涉外國有企業(yè)。凈資產(chǎn)近8億人民幣，總資產(chǎn)35億人民幣，擁有6家全資子公司、3家控股公司和10個常駐境外機構(gòu)，業(yè)務(wù)涉及138個國家或地區(qū)。集團(tuán)以國際工程承包為核心業(yè)務(wù)，主要有五大產(chǎn)品：民用房屋土木工程、工業(yè)成套設(shè)備工程、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)工程、工程配套咨詢、工程配套服務(wù)貿(mào)易。其中，成套設(shè)備工程是我集團(tuán)五大拳頭產(chǎn)品之一，分別承接了緬甸照濟電站、蒙古都日根電站、越南山洞電站、泰國BNS鋼廠、巴基斯坦液化氣儲罐等超過600個項目。

自1993年至今，外經(jīng)集團(tuán)已連續(xù)15年入選全球最大225家承包商，被授予ENR榮譽牌，并成為中國服務(wù)企業(yè)500強、全球華人企業(yè)500強、上海企業(yè)100強；同時也被中國對外承包商會評為中國對外承包工程企業(yè)信用等級AAA級，對外勞務(wù)合作企業(yè)信用等級AAA級，是上海市唯一的一家獲得雙AAA級的外經(jīng)企業(yè)。

 

 

二、項目背景

 

上海外經(jīng)集團(tuán)由于項目主要分布在全球各地，此前都是各個項目人員通過郵件的方式匯報給國內(nèi)管理層，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不規(guī)范且無法及時傳遞；項目現(xiàn)場的各種資料基本都在國外，在國內(nèi)很少存檔。雖然項目組定期對公司各管理部門進(jìn)行匯報，但是管理部門還是無法對項目進(jìn)行實時控制，特別是作為管理重點的項目設(shè)備材料由國內(nèi)運輸國外途中無法跟蹤設(shè)備材料狀態(tài)。由于以上種種原因上海外經(jīng)集團(tuán)決定改變公司現(xiàn)有滯后的管理模式，以尋求突破性發(fā)展。集團(tuán)以嚴(yán)格控制項目質(zhì)量為理念，打破以往的管理思路，于2014年與邦永合作，借助于邦永PM2工程項目管理平臺實現(xiàn)集團(tuán)國際工程管理的預(yù)期目標(biāo)。

 

三、外經(jīng)集團(tuán)EPC管理難點

 

EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足功能使用，竣工驗收合格并具備使用條件的建設(shè)工程。

上海外經(jīng)集團(tuán)在承攬國際工程的過程中，也不可避免得遇到以下管理難點：

 

 

• 文檔管理：項目在施工過程中產(chǎn)生大量的項目資料，但是由于項目在國外，項目結(jié)束后項目資料無法轉(zhuǎn)化為公司項目的知識積累，無法為其他項目提供有價值的參考依據(jù)；
• 設(shè)備材料管理：外經(jīng)項目設(shè)備材料都是由國內(nèi)采購，在設(shè)備材料運輸項目現(xiàn)場時，無法掌握設(shè)備材料狀態(tài)，項目人員無法及時了解設(shè)備什么時候可以進(jìn)場，到達(dá)那個港口，使得項目人員無法掌控設(shè)備的實時狀態(tài)；
• 進(jìn)度控制：外經(jīng)項目周期比較長，項目經(jīng)理雖然編制整體施工計劃，但是在施工過程中產(chǎn)生大量進(jìn)度變更，如業(yè)主變更，政治沖突等，國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層無法實時查看項目進(jìn)度情況，以及在施工過程中，無法根據(jù)計劃進(jìn)度進(jìn)行控制；
• 流程周期長：目前所有審批外經(jīng)集團(tuán)通過紙質(zhì)單流轉(zhuǎn)，流程審批步驟比較繁瑣，特別是付款流程審批步驟有18個步驟，完整走完一個審批過程需要大量的時間成本，人工成本；
• 資金核算：由于項目大多在國外，項目資金都是通過外幣（美元、歐元）核算，在核算時匯率經(jīng)常改變，無法有效的轉(zhuǎn)化為人民幣產(chǎn)生項目資金流，財務(wù)人員經(jīng)常雙重記賬，記錄本位幣金額以及當(dāng)時的外幣金額及匯率；

 

四、應(yīng)用效果

 

邦永PM2項目管理平臺主要包括：協(xié)同辦公、項目計劃、合同管理、物資管理、成本管理、文檔管理、質(zhì)量管理、投標(biāo)管理、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)總覽、設(shè)備管理、海外運輸管理、出口貨運、供應(yīng)商管理 、安全管理、竣工管理、自定義表單、移動應(yīng)用等20多個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容且互相之間又勾稽關(guān)聯(lián)。由外經(jīng)集團(tuán)和邦永上海工程師組成的實施小組，根據(jù)外經(jīng)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀及工程中的管理難點，進(jìn)行了細(xì)致的業(yè)務(wù)梳理和大量的客戶化應(yīng)用工作，特別是針對項目的設(shè)備、資金、文檔等重點管理業(yè)務(wù)，經(jīng)過半年多的全力奮戰(zhàn)，達(dá)到了預(yù)期的管理目標(biāo)。

設(shè)備材料管理：邦永PM2為外經(jīng)集團(tuán)量身定制全方位的設(shè)備材料管理，結(jié)合PM2先進(jìn)管理理念結(jié)合外經(jīng)集團(tuán)現(xiàn)狀，目前通過PM2平臺實現(xiàn)了從設(shè)備材料設(shè)計清單—設(shè)備材料深化清單—設(shè)備材料總體計劃—設(shè)備材料申請—設(shè)備材料采購—設(shè)備材料裝箱—設(shè)備材料發(fā)運—設(shè)備材料入庫—設(shè)備材料領(lǐng)用的全過程跟蹤，公司及項目人員可實時查詢項目設(shè)備材料狀態(tài)；

 

 

詳細(xì)的裝箱詳單

 

 

• 進(jìn)度控制：完善的進(jìn)度控制，為管理層提供項目施工決策依據(jù)，根據(jù)項目經(jīng)理編制的整體施工計劃進(jìn)行預(yù)警提示，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層查看習(xí)慣一鍵轉(zhuǎn)化進(jìn)度模式；

   

  

   

  

   

• 資金核算：項目合同簽訂時大多數(shù)是以外幣簽訂，但是在項目合約部發(fā)起收款時，很難知道當(dāng)時的匯率或者實際到賬和當(dāng)時的匯率不一致，項目合約部發(fā)起項目收款時無需關(guān)心當(dāng)時的匯率，財務(wù)去銀行辦理相關(guān)手續(xù)，在審核相關(guān)資料后，實時填報當(dāng)時的匯率，系統(tǒng)會自動保存本位幣和外幣，避免了每次財務(wù)雙重賬記賬的煩惱；

   

  

   

• 流程周期長：外經(jīng)集團(tuán)目前拋棄了紙質(zhì)文件的流轉(zhuǎn)，在系統(tǒng)實現(xiàn)了自動審批，大大節(jié)約了很多時間。

   

  

   

  

五、總結(jié)

外經(jīng)集團(tuán)PM2系統(tǒng)的投入使用，使得外經(jīng)集團(tuán)信息化建設(shè)取得重大突破，系統(tǒng)的成功應(yīng)用代替了原始紙質(zhì)的方式，并且目前集團(tuán)已經(jīng)建立了標(biāo)準(zhǔn)化的流程、統(tǒng)一的文件模板、規(guī)范的應(yīng)用模式，培養(yǎng)了一批懂工程管理并能熟練使用項目管理軟件的復(fù)合型人才。最終經(jīng)過雙方的不懈努力，邦永PM2系統(tǒng)超預(yù)期完成了領(lǐng)導(dǎo)層的期望，相信在未來邦永科技產(chǎn)品更加豐富，外經(jīng)集團(tuán)在PM2系統(tǒng)的幫助下項目管理體系會更完善，更細(xì)致；

 

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