項(xiàng)目管理過程中問題的分析方法

1.分析問題的性質(zhì)和條件
　　這里包括兩部分內(nèi)容：分析問題性質(zhì)和分析問題條件。分析問題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢(shì)。為此，項(xiàng)目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對(duì)話和溝通�？梢圆捎锰釂枂蔚姆绞絹慝@得必要的信息，比如下列問題：你認(rèn)為存在什么問題?為什么這是個(gè)問題?如何出現(xiàn)的，什么原因引起的?解決這個(gè)問題的重要性何在?可能解決的方式有哪些?誰能采取解決問題的行動(dòng)?這類行動(dòng)會(huì)帶來什么影響?等等。通過各種方式的溝通，項(xiàng)目管理人員才可能對(duì)問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢(shì)獲得一個(gè)詳細(xì)、準(zhǔn)確的總體印象。
　　分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項(xiàng)目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題?由誰實(shí)施分配?分配者的職權(quán)、作用如何?資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何?等等。
　　對(duì)問題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗(yàn)問題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當(dāng)。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當(dāng)調(diào)整，直至大體平衡，從而為實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理打下良好的基礎(chǔ)。
　　2.在里程碑處進(jìn)行小結(jié)
　　應(yīng)該將整個(gè)項(xiàng)目管理過程劃分為幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對(duì)前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。這項(xiàng)工作的主要內(nèi)容包括：識(shí)別階段工作的重要性;可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人;利益相關(guān)的組織和個(gè)人;目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結(jié)，項(xiàng)目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對(duì)于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。
　　3.制訂管理目標(biāo)
　　在項(xiàng)目管理過程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標(biāo)。但由于項(xiàng)目開發(fā)的特殊性，我們很難從項(xiàng)目發(fā)起者那里獲得準(zhǔn)確的描述來判斷管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，項(xiàng)目發(fā)起者的知識(shí)水平，都可能引起項(xiàng)目管理者在目標(biāo)制訂上的偏差。
　　我們認(rèn)為，管理目標(biāo)是分層次的，包括高層目標(biāo)和低層目標(biāo)。例如，改善組織的軟件開發(fā)能力，提高過程能力成熟度，是高層目標(biāo);在具體項(xiàng)目的某一階段節(jié)約成本、加快進(jìn)度，是低層目標(biāo)。一般說來，越是高層目標(biāo)越能為更多的人所接受，使用時(shí)期長(zhǎng)、范圍廣。低層次目標(biāo)應(yīng)服從高層次目標(biāo)。但是低層次目標(biāo)比較明確具體，便于分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)，選擇適當(dāng)?shù)膶哟文繕?biāo)。目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大;太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項(xiàng)目管理目標(biāo)往往不止一個(gè)，如在某具體項(xiàng)目的編寫代碼階段，既要提高開發(fā)進(jìn)度，又要保證程序質(zhì)量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個(gè)以上的目標(biāo)，除非一個(gè)目標(biāo)隸屬于另一個(gè)，否則這些目標(biāo)之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項(xiàng)目管理人員需要對(duì)各個(gè)目標(biāo)排出優(yōu)先次序，首先保證最優(yōu)先目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后盡可能在不損害第一項(xiàng)目標(biāo)的前提下實(shí)現(xiàn)第二項(xiàng)目標(biāo)，以最大化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)。
　　4.確定管理效果評(píng)價(jià)指標(biāo)
　　為了衡量項(xiàng)目管理的效果，管理人員需要確定一組評(píng)價(jià)指標(biāo)。一項(xiàng)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)能準(zhǔn)確的反映管理的效果，但并不是說任何指標(biāo)都是合理的。例如，采用代碼行數(shù)作為衡量開發(fā)人員努力程度的指標(biāo)就是不合適的，因?yàn)閭�(gè)人的編程風(fēng)格、所采用的編程語言等，都會(huì)影響到這個(gè)指標(biāo)的準(zhǔn)確性。
　　在評(píng)價(jià)過程中，還需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，排出所有指標(biāo)的優(yōu)先次序。當(dāng)存在難以直接量化的目標(biāo)時(shí)，可以采用其他易定量化的代用指標(biāo)。在有多個(gè)指標(biāo)的情況下，必須將其組合成單一的指標(biāo)。我們不能簡(jiǎn)單的將各種性質(zhì)截然不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)硬湊成單一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這是不可取的。我們常用的方法是，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析，然后綜合得出一個(gè)效用值函數(shù)。值得指出，這種效用函數(shù)在很大程度上是項(xiàng)目管理人員本人對(duì)各種指標(biāo)相對(duì)重要性程度的判斷結(jié)果，具有很大的主觀性。因此，項(xiàng)目管理人員應(yīng)在系統(tǒng)分析人員的指導(dǎo)下，按照系統(tǒng)分析的方法，科學(xué)地分配權(quán)重。確定評(píng)價(jià)指標(biāo)不只是為了獲得管理效果的結(jié)論，重要的是它所帶來的信息，使項(xiàng)目管理人員易于把握管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找到解決的辦法。
　　5.識(shí)別管理過程中的約束
　　約束是對(duì)項(xiàng)目管理在實(shí)踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實(shí)踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規(guī)政策的界限等等。項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目實(shí)踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢(shì)必造成整個(gè)項(xiàng)目的管理混亂。例如，在某個(gè)軟件的開發(fā)中，嚴(yán)格按照某一技術(shù)上的約束去設(shè)計(jì)，可能需要花費(fèi)大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來解決，并不需要如此巨大的投入。因此，項(xiàng)目管理人員要權(quán)衡利弊，從項(xiàng)目的整體角度考慮問題，必要的時(shí)候應(yīng)放棄此約束條件。
　　當(dāng)然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個(gè)在管理過程中逐步積累、修正的過程。在項(xiàng)目實(shí)施的任何階段，發(fā)現(xiàn)管理的約束，都應(yīng)該及時(shí)加以補(bǔ)充。 (項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)
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