項(xiàng)目化管理與成本控制

大型新資本項(xiàng)目所需要的資源在全世界都很稀缺，從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、采購(gòu)及建設(shè)人員的各種短缺都在使項(xiàng)目進(jìn)度大大延遲并導(dǎo)致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。這種壓力在亞洲是最大的，今后7年中，預(yù)計(jì)全世界50%以上的資本投資會(huì)投到這里。許多的西方企業(yè)深入了解了這一地區(qū)的快速增長(zhǎng)，他們發(fā)現(xiàn)，最好的亞洲企業(yè)所擁有的不僅僅是本地優(yōu)勢(shì)，而且還在大型工業(yè)設(shè)施的成本控制和建造時(shí)間方面超越了全球重量級(jí)企業(yè)。
　　例如，印度最大的私營(yíng)企業(yè)瑞來(lái)斯實(shí)業(yè)公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級(jí)的煉油廠和石化聯(lián)合裝置，其資本成本比世界其他地區(qū)同類裝置所需的成本低20%，投入運(yùn)營(yíng)所需要的時(shí) 間也短30%。越來(lái)越多的亞洲企業(yè)在達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家的質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)這種收益。在這些企業(yè)向西方擴(kuò)張、參與資本項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，以往的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)增強(qiáng) 他們的實(shí)力。
　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成本和完工時(shí)間差異中大約一半是由亞洲當(dāng)?shù)氐臈l件造成的，例如，土地成本、稅收以及監(jiān)管，還有在其他地區(qū)既不常見(jiàn)也不可轉(zhuǎn)移的做法。 亞洲企業(yè)的另外一些優(yōu)勢(shì)則已經(jīng)是全球最佳做法(例如，對(duì)多個(gè)設(shè)施運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，以及同時(shí)處理項(xiàng)目的不同部分而不是依次處理)，盡管亞洲可能在這些方面向前 推進(jìn)了一些。
　　1、設(shè)定進(jìn)取目標(biāo)
　　相比之下，頂級(jí)的亞洲CEO通常為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定較高甚至不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，在時(shí)間和成本之間做出明顯的取舍。在實(shí)踐中，這就意味著在施工設(shè)備和勞動(dòng) 力上加大投資。而這只占相對(duì)較小的一部分，通常為項(xiàng)目總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，防止施工設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)導(dǎo)致停工，并鼓勵(lì) 團(tuán)隊(duì)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，從而大大加快施工進(jìn)度，通過(guò)更快完成項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值通常足以補(bǔ)償額外勞動(dòng)力所增加的成本，并且還有盈余。一家領(lǐng)先的印度電力企業(yè)就 是通過(guò)這種方式，有望用3年半時(shí)間完成其世界級(jí)的熱電廠，而不是用此類項(xiàng)目通常需要的5年時(shí)間。一家頂級(jí)的金屬公司在4年中將生產(chǎn)成本降低了20%，現(xiàn)在 已經(jīng)是世界第三大賤金屬生產(chǎn)商，并且正穩(wěn)步提高產(chǎn)能，至2010年可成為世界第二大賤金屬生產(chǎn)商。
　　2、靈活應(yīng)對(duì)變化
　　許多全球企業(yè)將與一些大項(xiàng)目的建設(shè)相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責(zé)減少到只是授予合同并設(shè)定成本和時(shí)間目標(biāo)。這種做法使他們能保持較少的 內(nèi)部能力，但是也限制了他們對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的控制，并限制了他們靈活地應(yīng)對(duì)變化(例如監(jiān)管或市場(chǎng)條件的變化)、確切了解項(xiàng)目狀態(tài)的能力。
　　相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項(xiàng)目管理視為核心能力。他們可能會(huì)將項(xiàng)目的不同部分外包，但是會(huì)保留作為項(xiàng)目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會(huì)簽訂將一個(gè)項(xiàng)目的所有工程、采購(gòu)和建造工作都授予一個(gè)承包商的整體性總包合同。事實(shí)上，他們會(huì)采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對(duì) 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備以交鑰匙合同的方式外包。
　　因此，亞洲的一流企業(yè)會(huì)大力投資打造內(nèi)部項(xiàng)目管理能力。在一個(gè)極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個(gè)由7500名工程師組成的巨大團(tuán)隊(duì)，這些 人為日常運(yùn)營(yíng)提供支持，還可以被抽調(diào)參加未來(lái)的項(xiàng)目工作。由于事實(shí)上不可能找到數(shù)量如此之多的有經(jīng)驗(yàn)的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過(guò) 讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導(dǎo)來(lái)培養(yǎng)他們的技能。
　　亞洲的領(lǐng)先資本項(xiàng)目經(jīng)理則會(huì)大膽地接觸那些已經(jīng)在本國(guó)建立了強(qiáng)大的能力和良好的聲譽(yù)但是在全球市場(chǎng)卻缺乏大量經(jīng)驗(yàn)的有前途的供應(yīng)商，甚至從他們那里購(gòu)買關(guān)鍵的設(shè)備，從而以較低的成本快速獲得服務(wù)。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過(guò)低成本的中國(guó)工程師購(gòu)買了60%以上的設(shè)備(包括整個(gè)電廠用的設(shè)備)，將項(xiàng)目總成本減少了40%。
　　3、消除過(guò)度設(shè)計(jì)
　　不得力的資本項(xiàng)目經(jīng)理很少質(zhì)疑他們購(gòu)買的材料、物資和設(shè)備的規(guī)格以及余量的設(shè)定依據(jù)。這樣，過(guò)度設(shè)計(jì)和過(guò)多的余量經(jīng)常會(huì)顯著增加項(xiàng)目成本。但 是，我們研究的亞洲企業(yè)信奉質(zhì)疑所有的假設(shè)，并信奉必須了解設(shè)計(jì)和規(guī)范背后的根據(jù)和理由，他們堅(jiān)持設(shè)計(jì)規(guī)范必須經(jīng)受嚴(yán)格而系統(tǒng)的價(jià)值工程測(cè)試，有組織地運(yùn) 用技術(shù)知識(shí)來(lái)發(fā)現(xiàn)并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采購(gòu)和建造企業(yè)通過(guò)運(yùn)用這一方法，計(jì)劃將其提供的設(shè)備的開(kāi)發(fā)和建造成本降低10%~15%。同 樣地，一家國(guó)家石油企業(yè)通過(guò)重新設(shè)計(jì)管道規(guī)格以消除過(guò)度設(shè)計(jì)，使管道成本比全球基準(zhǔn)降低了60%。
　　4、實(shí)現(xiàn)組織扁平化
　　盡管扁平組織結(jié)構(gòu)并非新概念，但在實(shí)踐中，它的運(yùn)用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出于必要。此外，西方企業(yè)往往有著臃腫的官僚主義程序和系統(tǒng)，降低了其決策速度。
       但是，資本項(xiàng)目緊張而快節(jié)奏的性質(zhì)必然要求采用扁平的組織結(jié)構(gòu)。這種項(xiàng)目管理組織通常從一線員工到項(xiàng)目經(jīng)理只有兩個(gè)層次，項(xiàng)目經(jīng)理直接向CEO或董 事會(huì)成員匯報(bào)。盡管CEO會(huì)參與所有關(guān)鍵討論，但項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)監(jiān)督支持部門并管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預(yù)算會(huì)受到威脅。審核在決策過(guò)程 中進(jìn)行，因此，審核并不會(huì)延誤決策。
　　項(xiàng)目經(jīng)理必須自始至終負(fù)責(zé)項(xiàng)目、與一線部門協(xié)調(diào)他們的工作，并實(shí)現(xiàn)資本支出最小化。不得力的資本項(xiàng)目經(jīng)理只編制高層次的進(jìn)度計(jì)劃，盡管項(xiàng)目經(jīng)理 負(fù)責(zé)端到端的項(xiàng)目交付，但他們并不負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)資本支出最小化。明確的流程和鼓勵(lì)建造團(tuán)隊(duì)如期完成項(xiàng)目的有力激勵(lì)措施支撐著這種結(jié)構(gòu)———鑒于這些企業(yè)大膽的 表現(xiàn)預(yù)期和不留余地的目標(biāo)以及對(duì)于過(guò)程的嚴(yán)密審查，這種結(jié)構(gòu)是必須的。為了確保成功，他們運(yùn)用詳細(xì)的規(guī)劃和激勵(lì)策略：詳細(xì)的指示自上而下具體落實(shí)到個(gè)人頭 上，他們都有著明確的目標(biāo)和責(zé)任，活動(dòng)規(guī)劃到微觀層次(例如，每家供應(yīng)商每天的交付計(jì)劃)，規(guī)劃部門確保所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都堅(jiān)持計(jì)劃并報(bào)告任何偏離計(jì)劃的情況。(項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)
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