導(dǎo)致信息化項目失敗的八大理由

盡管信息化發(fā)展已有很長的歷史了，但是國內(nèi)信息化項目實施的滿意度普遍不高。據(jù)統(tǒng)計，一半以上的信息化項目是失敗的。無論是局部失敗，還是整體失敗，都不可避免地給企業(yè)造成損失，甚至給企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。本人從事信息化行業(yè)近十年，從企業(yè)網(wǎng)站開發(fā)、到企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)、到電商平臺、再到移動商務(wù)，參與的大大小小的項目沒有1000個，也有好幾百個。根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗，這里總結(jié)了導(dǎo)致IT項目失敗的八大理由。當(dāng)然導(dǎo)致項目失敗的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因綜合作用的結(jié)果，這里僅僅列出比較普遍的一些，希望能給項目方和是實施方一些啟示。
　　1、需求不明確或經(jīng)常變化
　　需求不明確是信息化過程中極為普遍的現(xiàn)象，也是導(dǎo)致項目失敗的首要原因。需求不明確通常不是對系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)不清晰，而是不能準(zhǔn)確地描述系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能或流程。有的項目業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜，涉及的人和事繁多，業(yè)務(wù)人員有時很難將系統(tǒng)的需求講得很清楚，甚至不能將描述的問題整理成詳細(xì)的文檔，而系統(tǒng)設(shè)計和實施方往往不了解這里面的細(xì)節(jié)，按照自己的理解去設(shè)計方案，系統(tǒng)設(shè)計的任何偏差最終都會導(dǎo)致系統(tǒng)功能與目標(biāo)的偏離。
　　在實際工作中，很多企業(yè)重視建設(shè)過程，而不重視需求分析的嚴(yán)密性和細(xì)致程度，急于上馬，習(xí)慣于走一步看一步，并且在項目實施過程中經(jīng)常改變需求，導(dǎo)致計劃不斷調(diào)整，或者大量的重復(fù)勞動，既延誤了工期，又浪費了資源。
　　需求不明確并且經(jīng)常發(fā)生變化，容易導(dǎo)致項目難以在預(yù)定的時間內(nèi)按質(zhì)按量地完成;交付界面的不清晰，容易導(dǎo)致項目合作各方的糾紛。這無論對企業(yè)本身，還是對IT服務(wù)商、軟件供應(yīng)商、實施單位來說，都是災(zāi)難。
　　2、領(lǐng)導(dǎo)者支持不夠
　　我們常說，企業(yè)信息化是“一把手工程”，信息化項目的成功需要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持，如果支持力度不夠，會產(chǎn)生很多問題，導(dǎo)致項目推進(jìn)不下去或者整體失去控制。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者支持不夠，就不會過多地參與其中，而會完全放權(quán)給IT人員。而對于一些影響深遠(yuǎn)的事情，IT人員是很難做出判斷的，比如信息化推動的步驟和策略、IT項目對企業(yè)整體運行的影響、項目上馬的最佳時機、最佳的投入規(guī)模、項目是自建還是外包等等，這都需要對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營策略有全面地把握，才能作出恰當(dāng)?shù)臎Q策。
　　IT項目的實施通常要牽涉多個部門，項目小組的成員也一般都來自不同的部門，同時他們也都有自己的直接主管，手上還有別的工作。一旦他們本部門工作開始忙起來，同時參與一個缺乏上級支持、前途未卜的項目時，難免會動力不足。再者，有些IT項目的實施，會影響到一些部門自身的利益，或者會給一些部門帶來較大的負(fù)擔(dān)。在這種情況下，項目的推進(jìn)往往會遇到較大的阻力，項目失敗的結(jié)果是顯而易見的。
　　3、資金投入不足
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能會有這樣的印象：IT的投資在不斷增加，而一時難以看到投資的收益，IT部門就是企業(yè)的成本中心。因此有些企業(yè)在上信息化項目時，會非�？粗赝度胭Y金的多少。
　　我們經(jīng)�？吹狡髽I(yè)做出這樣的決定：我們打算上一個CRM項目，預(yù)算在20萬以內(nèi);我們下個月要招聘兩個技術(shù)人員，工資定在8000以內(nèi);我們明年要把IT部門的預(yù)算從銷售額的2%提高到3%......任何項目都要做投入產(chǎn)出分析，這是沒錯的。但問題是，很多企業(yè)對IT項目的價值是沒有正確認(rèn)識的，他們只能用成本去衡量。
　　用成本控制的指導(dǎo)思想去指導(dǎo)信息化項目的實施，很容易導(dǎo)致的結(jié)果就是對信息系統(tǒng)的價值不能正確評估，對關(guān)鍵項目的投入不足，引發(fā)項目無法按期完成、質(zhì)量無法保證、后續(xù)服務(wù)跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
　　4、溝通不到位
　　溝通是項目得以順利推進(jìn)的重要因素。但是，并不是所有人都會按我們預(yù)期的方式去溝通，因為溝通不到位導(dǎo)致的項目失敗案例比比皆是。
       第一種情況，是由于企業(yè)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的預(yù)期不一致導(dǎo)致的。對一個需要多方合作的項目，企業(yè)希望花費最少的投入，而供應(yīng)商希望獲得最大的回報。于是雙方就會在項目的工期、驗收標(biāo)準(zhǔn)、人員投入方面產(chǎn)生分歧，最終的結(jié)果就是，雙方都不去正面地面對問題，而是采取模糊化的策略回避一些問題，雙方都抱著一種機會主義的心態(tài)，等到項目交付驗收的時候，這種矛盾又不斷爆發(fā)出來。
　　第二種情況，是業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員對問題的理解不一致導(dǎo)致的。業(yè)務(wù)人員往往是需求的提出者，他對自己想要什么比較清楚，但可能無法用技術(shù)人員能夠理解的方式去表達(dá)或呈現(xiàn)。而技術(shù)人員往往會根據(jù)自己的理解去猜測，當(dāng)雙方的認(rèn)識產(chǎn)生偏差而且沒有一個完全控制局面的第三方來糾正這種偏差的時候，風(fēng)險的種子就已經(jīng)埋下了。
　　第三種情況，是項目管理者與項目執(zhí)行者的目標(biāo)不一致導(dǎo)致的。項目的管理者對項目的目標(biāo)、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有清楚的認(rèn)識，但可能對項目實施的細(xì)節(jié)不是很了解，錯誤地認(rèn)為執(zhí)行人員能夠按照自己的意圖去實施。而實際執(zhí)行的人可能會出現(xiàn)多種不良狀態(tài)，比如偷懶、逃避責(zé)任、有抱怨情緒，或者本身不善于表達(dá)，結(jié)果沒有把問題溝通到位，那么項目的推進(jìn)很可能會偏離管理者的目標(biāo)。
　　5、缺少計劃和管理
　　有些項目往往是領(lǐng)導(dǎo)者一拍腦袋，就匆忙上馬的，缺少充分的準(zhǔn)備和論證。信息化項目是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其復(fù)雜程度絕不亞于任何一項建筑工程。如果不按照科學(xué)的方法來規(guī)劃和管理，抱著一種“腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心態(tài)的話，項目十之八九是要失敗的。
　　項目計劃和管理不一定要做得很復(fù)雜，但根據(jù)項目的規(guī)模做適當(dāng)?shù)陌才攀潜夭豢缮俚�。一個項目的實施，至少要明確幾個基本的問題：目標(biāo)是什么?需求是否清楚?進(jìn)度怎么安排?驗收標(biāo)準(zhǔn)是什么?預(yù)算有多少?人員安排怎么安排?如果這幾個問題都沒考慮清楚，項目后期的混亂是可想而知的。
　　6、人員配置不合理
　　我們都知道，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但實際上任何企業(yè)都會面臨專業(yè)人才不足的情況。專業(yè)人才不足并不代表項目不能推進(jìn)，只要合理地配置資源，事情還是可以做的。但是一些明顯錯配的人力資源，往往會成為信息化項目的殺手。
　　首先是錯誤地選擇項目管理人員。信息化建設(shè)是一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一定要把合適的人放到主管崗位上，這個人要有較強的綜合能力，有一定溝通協(xié)調(diào)能力，有必要的學(xué)習(xí)能力，這樣的人往往不好找。內(nèi)部找不到怎么辦，那就從供應(yīng)商那邊挖人。實在找不到人的話，項目最好等一等，管理者能力不能勝任，項目一定會出問題。
　　二是技術(shù)人員技能方向不匹配。信息技術(shù)涉及的領(lǐng)域眾多，即使一個技術(shù)高手也只能在少數(shù)幾個領(lǐng)域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做數(shù)據(jù)庫的弄去搞開發(fā)，搞推廣的人逼著去做維護(hù)，都是一些傳統(tǒng)企業(yè)常干的事情。不是這些人不能做，主要是學(xué)習(xí)成本太高，造成人力資源的浪費。最大的問題是，崗位職責(zé)變化太大很容易導(dǎo)致人員流失。
　　三是與外部合作單位沒有很好的銜接人員。如果有外部技術(shù)服務(wù)商和軟件供應(yīng)商合作，企業(yè)內(nèi)部需要有恰當(dāng)?shù)娜藛T與之溝通。否則人員安排不合適，信息傳遞不暢通，會導(dǎo)致諸多誤會。
　　信息化項目的實施是一個需要多方面技能的系統(tǒng)工程，企業(yè)不能指望什么項目都能找到最優(yōu)秀的人來參與，但合理地安排人員是項目實施的基本要求。
　　7、系統(tǒng)選型不當(dāng)
　　當(dāng)企業(yè)打算上一個項目時，選擇什么樣的系統(tǒng)，不同的人會有不同的看法。有的偏向選擇國外的產(chǎn)品，像SAP、ORACLE這樣知名企業(yè)的系統(tǒng);有的偏向選擇國內(nèi)的產(chǎn)品，如金蝶、用友或者其它國內(nèi)知名企業(yè)的產(chǎn)品;有的認(rèn)為要進(jìn)行定制開發(fā)，通過內(nèi)部或第三方軟件開發(fā)商的力量做個一體化解決方案的系統(tǒng)。其實，企業(yè)無論做什么樣的選擇，都有一定道理。系統(tǒng)選型不當(dāng)會給項目后期帶來無盡的麻煩，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)前期的投資打水漂。系統(tǒng)選型不當(dāng)主要體現(xiàn)在幾個方面。
　　第一，不依托成熟的底層系統(tǒng)架構(gòu)，直接從零開始開發(fā)系統(tǒng)。許多企業(yè)熱衷于個性化定制，但是企業(yè)必要認(rèn)識到，通過常規(guī)定制化開發(fā)模式用幾個月時間做出來的復(fù)雜系統(tǒng)，必然存在底層系統(tǒng)架構(gòu)方面的先天不足，給后續(xù)的完善和優(yōu)化造成障礙。有經(jīng)驗的開發(fā)人員都相信，一個稍微上規(guī)模的IT系統(tǒng)，至少需要兩年以上的迭代開發(fā)和持續(xù)優(yōu)化，才可能真正達(dá)到成熟的商用水準(zhǔn)。軟件系統(tǒng)的底層架構(gòu)先天不足，后面出現(xiàn)的很多問題要么無解，要么解決起來非常費時費力。
       第二，選擇不恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)路線。有些軟件系統(tǒng)采用的是過時的技術(shù)，或者采用了非常冷門的技術(shù)路線，雖然產(chǎn)品本身沒什么問題，但是企業(yè)對此要有充分的考慮。由于市場上能夠采用這種技術(shù)路線的供應(yīng)商非常至少，一旦系統(tǒng)上馬，企業(yè)可能會被軟件供應(yīng)商綁定，由于缺少替代方案，后續(xù)升級或更新的成本可能會非常高。而一旦供應(yīng)商本身經(jīng)營出現(xiàn)問題，風(fēng)險就會更大。
　　第三，對系統(tǒng)的擴(kuò)展性和定制化缺乏考慮。信息化建設(shè)不是一勞永逸的，在后續(xù)的運行中一定會發(fā)生變化和調(diào)整。如果系統(tǒng)的擴(kuò)展性和定制化程度低，系統(tǒng)的長期可用性就會很差，企業(yè)的投入產(chǎn)出比是很低的。因此企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，一定要搞清楚系統(tǒng)的開發(fā)方與服務(wù)實施方的關(guān)系，要明確對系統(tǒng)進(jìn)行后續(xù)擴(kuò)展或定制時所要花費的代價。
　　8、選擇供應(yīng)商失誤
　　供應(yīng)商有多種類型，包括軟件開發(fā)商、產(chǎn)品供應(yīng)商、實施服務(wù)商、運維服務(wù)商等等，選擇什么樣的供應(yīng)商來合作，對傳統(tǒng)企業(yè)而言其實是很大的難題。一些傳統(tǒng)企業(yè)缺乏選擇IT供應(yīng)商的能力和經(jīng)驗，結(jié)果被某些供應(yīng)商所“忽悠”，給項目的實施造成很大損失。
　　企業(yè)選擇IT供應(yīng)商時，要把握一個原則，就是選擇適合自己企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和階段的供應(yīng)商來合作，供應(yīng)商不是越大越好，也不是越知名就越好，所謂“門當(dāng)戶對”是最好的。這里提供一些供應(yīng)商的大致選擇標(biāo)準(zhǔn)，供企業(yè)參考。
　　首先，要看供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力和人員的專業(yè)能力。IT行業(yè)變化很快，企業(yè)的生存周期也很短，如果供應(yīng)商不具備持續(xù)發(fā)展的能力，當(dāng)企業(yè)投入一個長期項目，可能后期連供應(yīng)商的影子都找不到。供應(yīng)商的整體實力和具體服務(wù)人員的專業(yè)能力也不一定是完全匹配的，除了找對企業(yè)還要找對人，小公司可能有能力較強的人，大公司也有能力不行的人，企業(yè)要對供應(yīng)商中具體負(fù)責(zé)的人員能力有一個恰當(dāng)?shù)脑u估。
　　其次，要看同類項目實施的經(jīng)驗。同類項目的實施經(jīng)驗是非常重要的，IT行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域很多，如果沒有前期的經(jīng)驗可借鑒，雙方的學(xué)習(xí)成本都會很高。如果有過一些類似經(jīng)驗，可以重用供應(yīng)商的一些前期成果從而節(jié)省成本，同時供應(yīng)商有同類項目的經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)掃除一些項目實施上的盲點。
　　再次，要看供應(yīng)商的服務(wù)能力和配合程度。有些供應(yīng)商短期目標(biāo)非常明確，項目結(jié)束就走人，公司的發(fā)展方向經(jīng)常變化，這樣的供應(yīng)商可能難以幫助企業(yè)對系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和升級。也有些供應(yīng)商比較強勢，或許是企業(yè)規(guī)模大、品牌知名度高，或者是經(jīng)營策略的選擇，它投入在每一個客戶上的精力可能比較有限。信息化項目的供應(yīng)商不應(yīng)該只是賣產(chǎn)品，而應(yīng)該具有一定的咨詢和服務(wù)能力，并能在較長時間內(nèi)配合信息化項目的實施和運維。 (項目管理者聯(lián)盟)
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